maddalena-marchioriMaddalena Marchiori nata a Verona 23 anni fa, ha discusso di fronte al relatore, prof. Marco Corsino la propria tesi in cui evidenzia, in un contesto ampio, anche il caso degli hotel di viale Gramsci.

Gli hotel presi in esame sono: Hotel Bristol, Hotel Embassy ed Hotel Doge.

Alla domanda perchè questa tesi, la risposta ha evidenzialto la curiosità di una ragazza che, con i genitori frequenta la riviera, e, conoscendo la crisi che dal 2008 ha limitato le spese degli italiani si è chiesta il perchè, e come, gli imprenditori di viale Gramsci sono riuscito a creare reddito in un sistema che ha molte situazioni di crisi. la domanda principale è capire come hanno fatto e quale strategia hanno adottato.

il metodo attuato è quelle del’intervista ai gestori dei tre alberghi presi a campione e paragonati ai dati statistici presenti in internet.

Alla fine del colloquio ho chiesto a Maddalena quali gli obiettivi finali a cui tende, la risposta rivela un  chiaro percorso con la specializzazione in “Businnes Studi dell’Organizzazione” con il corso di laurea in organizzazione aziandale presso l’università di Innsbruk (Austria). Continuare lo studio delle linue il cui apprendimento è iniziato gia da diversi anni con conoscenza di ben quattro lingue.

Alla neo Dottoressa vanno i nostri auguri.

La tesi

Capitolo 3 – Casi studio di Viale Gramsci

Introduzione

In questo capitolo vengono discussi i risultati di sondaggi sottoposti a tre differenti hotel situati in Viale Gramsci a Riccione a una distanza ravvicinata, lo scopo della ricerca è di dimostrare come i diversi gestori abbiano affrontato la concorrenza turistica soprattutto negli ultimi anni, quando ha prevalso la recessione economica.

Di seguito si discute ciascun albergo singolarmente per poi trarne gli elementi comuni e differenti e giungere così alle osservazioni finali della ricerca.

3.1 Caso Hotel Bristol

L’albergo è stato preso in gestione da due persone, il già citato R. P. e sua moglie V. P., entrambi con precedenti esperienze nel settore alberghiero rispettivamente come cameriere e come responsabile front-office. In passato R. P. ha avuto anche altre esperienze di gestione in collaborazione con il padre e i fratelli, pertanto ha voluto continuare nella sua professione in una nuova struttura una volta sposatosi.

L’intervistato afferma che il suo lavoro si dimostra stimolante e gli permette di agire in modo indipendente con l’opportunità di crescere come persona oltre che come lavoratore e non ha mai pensato di lasciare questa carriera, portandola avanti dal 1990.

Il ruolo del gestore è caratterizzato da molteplici attività quotidiane, infatti R. P. oltre alla direzione si occupa della gestione delle risorse umane, dell’approvvigionamento, della logistica e del marketing, inoltre collabora in cucina e in sala durante i pasti. Tuttavia, l’intervistato ammette di percepire un salario non adeguato rispetto alle attività svolte, anche se ricompensato dal riconoscimento dei clienti.

Negli ultimi anni la clientela dell’Hotel Bristol è rimasta stabile nonostante la crisi economica poiché l’impresa conosce i suoi punti deboli e i punti di forza ed ha saputo quindi mantenere l’offerta dei suoi prodotti efficace.

R. P. e i suoi collaboratori non utilizzano un business plan preciso, ma provano ad adattarsi alle situazioni che si presentano di volta in volta, cercando di soddisfare il cliente e di vendere il prodotto al massimo della qualità. Questa è, secondo il gestore, la formula che ha permesso all’albergo di mantenere un andamento economico stabile, sia in bassa stagione, dove i maggior competitori sono i 4 stelle vicini come Hotel Ascot, Hotel Boemia e Hotel Corallo, sia in alta stagione quando si compete con i 3 stelle, tra cui Hotel Royal, Hotel Selene, Hotel Doge.

L’albergo apre in bassa stagione (da Pasqua al 15 giugno) proseguendo fino all’alta stagione, che si conclude a metà settembre. Le presenze in bassa stagione sono caratterizzate per lo più da clienti stranieri, provenienti da Germania, Austria, Svizzera e Francia; mentre nella stagione estiva soggiornano turisti italiani provenienti da Emilia, Lombardia, Veneto, Trentino-Alto Adige, Piemonte, Toscana, Umbria e Abruzzo.

L’albergo viene principalmente promosso tramite internet e il passaparola, offrendo prezzi di listino concorrenziali, tuttavia, è accaduto che durante i primi anni di gestione venissero fissati prezzi più bassi rispetto ai concorrenti per promuovere l’albergo.

Il maggior punto di forza che offre l’Hotel Bristol è garantire un soggiorno piacevole ai propri clienti e farli sentire come a casa loro; un punto debole che viene riscontrato è la struttura alberghiera, meno arredata e attrezzata rispetto ai competitori. Un servizio particolare offerto nell’albergo è la “Serata romagnola” dove vengono serviti a buffet prodotti tipici della regione, servizio molto apprezzato soprattutto dai clienti stranieri.

Inoltre l’albergo è convenzionato con il Bagno Massimo 57 di Riccione e collabora con gli Hotel Belvedere e Embassy nel ripartirsi i clienti nel caso uno di loro avesse tutte le camere occupate. Con gli altri albergatori di Viale Gramsci R. P. ha un buon rapporto ma tende a confrontarsi con loro solo nel caso di problemi nel quartiere.

Il gestore ha due figlie, le quali non sono intenzionate a mantenere l’attività del padre, pertanto l’Hotel Bristol passerà in futuro a nuova gestione

3.2 Caso Hotel Embassy

L’Hotel Embassy situato al 90 di Viale Gramsci è gestito da S. F. e da suo marito M. P. come società a nome collettivo. L’investimento iniziale per intraprendere l’attività dell’impresa è stato di 20.000€ apportati con risorse proprie, in misura di 50% e 50% rispettivamente. Il marito M. P. aveva già svolto attività come gestore d’albergo in passato perciò ha deciso di prendere in gestione l’Hotel Embassy insieme alla moglie, oltre ad avere già un ristorante di proprietà.

La signora S. F., nata e cresciuta in Francia, non aveva nessuna esperienza nel campo alberghiero prima di intraprendere l’attività con il marito, nel 1987 accettò questa professione perché ritenuta stimolante e con la possibilità di confrontarsi con la realtà e relazionarsi con i clienti.

Negli ultimi anni la clientela ha subìto un aumento nonostante la crisi economica e la competitività con gli altri alberghi, con i quali, ammette S. F., c’è sempre rispetto e cortesia.

I potenziali concorrenti non dispongono delle stesse caratteristiche tecniche, ad esempio molti 3 stelle nelle vicinanze sono sprovvisti di piscina, la cucina è meno curata e non hanno la capacità di ospitare le comitive.

L’imprenditrice non adotta un business plan e l’attività di promozione avviene attraverso internet ed il passaparola, in particolare si fa affidamento al portale Riccione.net. La chiave del successo dell’albergo è offrire una qualità di soggiorno e una piacevole permanenza ai loro ospiti.

Fondamentale è offrire prodotti di pregio, pesce fresco e dolci fatti in casa, una volta alla settimana si tiene la “Serata romagnola” con buffet tipico locale.

La stagionalità dell’albergo va da aprile a settembre con una presenza di clienti italiani (provenienti dalle regioni del nord) e francesi, per la maggioranza famiglie con bambini piccoli. I prezzi di listino vengono fissati guardando i guadagni dell’anno precedente, distinguendo tra alta e bassa stagione. Ai clienti non vengono offerti coupon, gli ospiti tendono a ritornare perché si affezionano alla struttura e al personale.

L’albergo non dispone di animazione né di palestra, si dà più importanza a camere curate ed accoglienti, infatti alcuni di queste sono state recentemente ristrutturate. Il personale di cucina e di sala viene assunto con requisiti di esperienza e periodicamente deve seguire dei corsi di aggiornamento.

L’Hotel Embassy collabora con l’Hotel Bristol ed alcuni vicini, per aiutarsi in caso di difficoltà, inoltre è convenzionato il Bagno 64 di Riccione e tutti i parchi tematici della provincia.

3.3 Caso Hotel Doge

L’Hotel Doge è stato fondato nel 1952 dai genitori dell’intervistato F. R., ora proprietario e gestore, al 102 di Viale Gramsci. La struttura era inizialmente una casa di proprietà che è stata poi trasformata in albergo, i proprietari erano i genitori del suddetto F. R. i quali avevano deciso di affrontare gli anni del boom turistico nella costa romagnola investendo in un’impresa alberghiera. Dopo la laurea in lingue, F. R. si era trasferito a New York per esercitare la professione di fotoreporter, solo alla morte dei genitori, per ragioni di eredità, ha deciso di tornare in Italia e di assumere la gestione dell’albergo. All’inizio della sua attività ha dovuto correggere alcuni errori che la conduzione presentava e ha migliorato l’offerta del prodotto, ristrutturando ed ampliando l’albergo con 60 camere nuove.

Il proprietario rivela il segreto del successo del suo albergo: l’hotel è di categoria 3 stelle ma è organizzato come se fosse un 4 stelle. Le tre regole fondamentali per soddisfare il cliente sono: l’onestà, la buona cucina e la pulizia.

La gestione mette in luce il rapporto qualità-prezzo offerto, e l’home-made dei prodotti, dalla cucina ai vini presso il loro caveau personale. Nella struttura sono assenti la palestra e la piscina perché il cliente non deve sentirsi in un albergo ma a casa propria, sono importanti perciò il comfort e la semplicità senza trascurare la qualità dell’esperienza.

Il proprietario supervisiona tutti i ruoli all’interno dell’albergo per assicura efficienza e tempestività. Fondamentale per l’albergo è calcolare i costi e i consumi in modo da ottimizzare la qualità del prodotto senza incorrere in sprechi.

La clientela ha subìto negli ultimi anni un aumento grazie anche ad una attività di marketing incentrata sulla qualità-prezzo e sull’enogastronomia, intrapresa sia sul sito internet che sul passaparola. Ogni anno, presso le festività natalizie e pasquali, l’albergo invia ai clienti una cartolina con i suoi auguri e con il listino per la stagione in modo da pubblicizzarsi attraverso un valido segnale.

Altre forme di pubblicità vengono svolte grazie al sito del Bagno 61 e a Radio DJ con la quale l’albergo ha stretto un rapporto di collaborazione. Il proprietario preferisce non utilizzare piattaforme turistiche come Trivago perché ritenute secondo lui poco attendibili.

I concorrenti che l’Hotel Doge deve affrontare non sono solo i 4 stelle nelle vicinanze ma anche gli alberghi all’estero perché offrono un’immagine diversa da quella che è l’albergo italiano.

Il listino viene redatto confrontando quello degli altri alberghi a 3 e 4 stelle, l’associazione albergatori aiuta F. R. fornendo le giuste indicazioni in merito alle scelte delle altre imprese. La stagionalità dell’albergo va dal 20 maggio ad ottobre e comprende il ponte pasquale, i clienti provengono per la maggior parte dall’Italia, in particolare: Umbria, Emilia, Lombardia, Veneto, Trentino Alto Adige. Nel mese di settembre c’è inoltre una discreta presenza di clienti russi.

Durante la bassa stagione il target di clienti è di età superiore ai 50 anni, mentre in alta stagione c’è una forte presenza di famiglie e coppie di tutte l’età.

Il prodotto principale offerto è la “Cena romagnola” una volta a settimana con degustazioni di birre e vini di qualità in giardino e prodotti della riviera. Ogni settimana viene scelta una cantina o un vino in particolare che diventa il protagonista della serata, accompagnato da stuzzichini fatti in casa. L’albergo dispone di figure professionali competenti, tra cui i due cuochi che hanno avuto anche precedenti esperienze all’estero in grandi hotel.

L’albergo collabora con il già citato Bagno 61 ed il Bagno 62, non si appoggia ad altri hotel ed in caso di posti al completo, il proprietario preferisce indicare ai suoi clienti un residence ammobiliato convenzionato.

3.4 Aspetti rilevanti

Nei tre casi affrontati sono stati individuati gli aspetti che hanno portato gli intervistati ad intraprendere l’attività alberghiera, il modo in cui questi la gestiscono quotidianamente, le operazioni di marketing e analisi dei clienti, ma in particolare i punti di forza che hanno permesso agli alberghi di mantenere un bilancio positivo nel corso degli anni.

In tutti e tre i casi gli intervistati hanno ammesso di aver assunto la gestione dei rispettivi alberghi perché invogliati dai parenti o dalla situazione famigliare durante un momento economico favorevole, e, in quanto gestori, sono tenuti a svolgere molteplici ruoli per assicurarsi il corretto funzionamento dell’impresa.

Diversa è invece l’attività di marketing svolta negli alberghi. Se i primi due si affidano solamente a internet e al passaparola, l’Hotel Doge ha una rete di contatti più ampia per pubblicizzarsi, segno di un’analisi pubblicitaria svolta ex ante.

Un aspetto comune individuato è la semplicità dell’offerta del prodotto, ovvero gli albergatori non propongono un pacchetto eccessivamente elaborato, bensì ritengono fondamentale far sentire il cliente come a casa sua. Pertanto le tre strutture non sono dotate di servizi aggiuntivi (come la palestra o la spa), riducendo in questo modi ulteriori costi. I servizi offerti sono simili nei tre alberghi, risalta in particolare la “Serata romagnola”, cena a base di prodotti locali, organizzata in modo più elaborato dall’Hotel Doge che individua l’enogastronomia come chiave del successo tra le sue offerte. La stagionalità è primaverile-estiva per i tre hotel con prevalente domanda italiana, la quale non ha dato segno di crisi durante la recessione economica, ma al contrario ha teso ad aumentare negli ultimi anni. La motivazione dedotta è l’apprezzamento da parte del cliente dei servizi e dell’impegno dimostrato dai team degli hotel, supponendo perciò che l’offerta della vacanza semplice ma accogliente sia la base del successo alberghiero, come effettivamente confermato dai tre intervistati.

La formazione del listino è un elemento discordante, ogni albergatore utilizza un riferimento a lui più consono: chi guarda l’andamento dell’anno precedente, chi si basa sui listini dei concorrenti.  Tuttavia la competizione non è intensa, seppure i tre alberghi siano situati a pochi metri l’uno dall’altro. In particolare R. P. e S. F. hanno uno stretto rapporto di collaborazione tra loro in caso di necessità.

Ogni albergatore ha i propri clienti, molti dei quali tornano ogni anno, quindi non si pone il problema di rivalità tra un’impresa e l’altra, l’unica differenza riscontrata è l’edificio, ristrutturato di recente nel caso dell’Hotel Doge, mentre più antico quella del Hotel Bristol. Per quanto riguarda le collaborazioni ogni albergo ha il proprio Bagno e bagnino di riferimento, inoltre gli alberghi sono convenzionati con i parchi tematici della riviera, ma non offrono ulteriori agevolazioni a ristoranti o locali che potrebbero contribuire al loro grado di attrattività.

3.5 Aspetti connessi all’analisi della letteratura

Nell’indagine effettuata si possono individuare alcuni aspetti connessi all’analisi della letteratura svolta nel primo capitolo.

Nell’articolo di Peters et al. (2005) si afferma che il 95% dell’hospitality europea è composta da piccolo-medie imprese, infatti anche le aziende alberghiere analizzate appartengono alla piccola impresa a conduzione famigliare; si conferma inoltre la teoria del guadagno emergente per la zona in cui sono situate le aziende che competono tra loro.

La differenziazione dei prodotti viene messa in luce da Becerra et al. (2013) dove si afferma che la differenziazione verticale avviene quando i clienti preferiscono alcuni prodotti rispetto ad altri offerti allo stesso prezzo. Nel caso riccionese, i tre hotel presentano tutti lo stesso tipo di prodotto principale, la “Cena romagnola” o “Serata romagnola”, la quale viene presentata secondo stili e gusti diversi, facendo in modo che il cliente preferisca l’una o l’altra. Gli alberghi analizzati non producono un’ampia differenziazione orizzontale, poiché non è richiesta dal cliente; l’articolo afferma inoltre che all’aumentare della concorrenza, cresce la politica di prezzo, tuttavia questo evento non si verifica nei casi suddetti.

Fondamentale è lo studio di Yang et al. (2012) dove si individuano le determinanti del posizionamento: accessibilità, livello di agglomerazione e sviluppo urbano. I tre casi romagnoli, situati in Viale Gramsci, presentano un’ottima accessibilità in quanto ben collegati dalla linea del autobus 11 e dalla rete ferroviaria Bologna-Ancona, con vicinanza all’Autostrada A14. Lo sviluppo urbano presenta una vicinanza alle infrastrutture balneari ed al centro città, oltre che una posizione strategica nei pressi di Rimini e San Marino. Il livello di agglomerazione degli alberghi è molto alto, ma, come si è già discusso, la concorrenza non influisce particolarmente sulle singole prestazioni.

Infine, nell’articolo di Bordean et al. (2010) viene citata la strategia focus, la quale si rivolge ad uno specifico segmento di mercato invece che all’intera clientela. Anche i casi riccionesi utilizzano in parte la strategia focus, poiché il loro segmento di mercato sono, per la maggior parte, famiglie con figli piccoli o coppie. I clienti sono spesso abitudinari e tendono a ritornare ogni anno, inoltre le regioni di provenienza tendono ad essere sempre le stesse, in questo modo l’albergatore intende come direzionare la propria offerta per soddisfare le esigenze del suo ospite.

3.6 Conclusioni finali

Le attività degli hotel in Viale Gramsci a Riccione sono simili tra loro per offerte di prodotti, qualità, tipologie di vendita e clientela, le differenze riscontrate sono nell’organizzazione e nelle scelte di gestione che l’albergatore compie.

I clienti tendono a ritornare ogni anno nell’albergo di riferimento per scelte dovute al soggiorno come esperienza piacevole e rilassante, pertanto la scelta iniziale è dovuta solo a un fattore di causalità o di passaparola.

Il risultato alla domanda iniziale “Cosa ha permesso agli hotel di sopravvivere durante il decremento economico?” lo si può individuare nella qualità e allo stesso tempo semplicità del servizio offerto, nell’ospitalità e onestà degli albergatori e soprattutto nel loro impegno e passione che impiegano a svolgere il loro lavoro.

Nato nel 1949 a San Giovanni in Marignano, figlio d’arte di una cuoca dei ristoranti della Riviera, il mio primo approccio alla vita di hotel è avvenuto ad 11 anni, a 14 anni ho invece iniziato a lavorare nel bar di famiglia.
Gastronauta e sperimentatore di nuove metodologie di cottura, collaboro con il personale di cucina nella definizione dei menù.

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